Gerçeklik diye bir şeyin olmadığını, zihni modele göre gerçekliğin var olduğunu, zihni modelin varsayımlarını değiştirdiğimizde gerçekliğin değişeceğini iyice kavramış durumdayız. Bu kavrayış, Mümtaz Zeytinoğlu'nun, "…bana yanılma özgürlüğünü veriniz. Bu hakkımı elimden alırsanız, canlılığımı ve diriliğimi yitiririm" sözünü rehber edinmemizi sağladı. Temel felsefe, yazdıklarımızın ve söylediklerimizin eksik ve yanlış olabileceğini, eksiklerini tamamlama ve yanlışlarını düzeltmenin gerçek herkesin hakkı olduğu düşüncesine taşıyor. Yazdıklarımıza ve söylediklerimize katılmayabilirsiniz ama, ne demek istediğimizi anlamaya çalışın… Katkı yaparak eksiklerimizi tamamlayın ve yanlışlarımızı düzeltin ki, düşünce dünyamız zenginleşsin, bilgilerimiz kirlilikten arınsın, anlamamamız derinleşsin, değerler sistemimiz yerli yerine otursun ve kaynaklarımız etkin biçimde kullanabilecek duruma gelelim.
Burada söylenenlerin "…bilimsel" olduklarını ileri sürecek kadar bilime saygısızlık etmeyiz. Anlatacaklarımız kendi genellemelerimizdir; çok yaygın biçimde bilimsel çalışmalardan ve uygulamacıların gözlemlerinden beslense de bilimsellik iddiası abartılı olur. Esasen bir durum değerlendirmesi olan "işletmecilik" analizlerini, bilimsel çalışmaların neresine oturtmak gerektiğine ilişkin tartışmalar da netlik ve kesinlik kazanmış değil.
Çalışmalarımızı hiçbir zaman"para kazanma aracı" olarak sunmadık "… bir yumurtlayınca 10 gıdaklama kurnazlığı" da yapmadık. Tartışmanın erdemine inanıyor; çok sesliliği önemsiyoruz. Her türlü çalışmaya kapalı kapılar ardında burun kıvıranlar kervanına katılmak istemeyiz. Açıklık dışında erdem olmadığından yola çıkarak, burada söylenen her sözcüğe yapılacak itirazları özenle ele alır; düşünce dünyamızda ince ayarlar yaparız.
Nasıl ele almalıyız?
Geçmişte, Şişecam'dan KOÇ Grubu'na, Sabancı Grubu'ndan diğer önde gelen bir dizi kuruluşumuza yaygın biçimde "yeniden yapılandırma" çalışmalarına emek, zaman ve para harcandı. Olumlu ve olumsuz sonuçlar alındı. Eğer, önemli kuruluşların yeniden yapılanmalara ilişkin arşivler incelenerek nesnel bir sorgulanma yapılsa, çok köklü değişmelere tanıklık edeceğimiz gelecek yılların sağlıklı temeller üzerine inşa edilmesine değerli katkıları olacağını düşünenlerdenim.
Yeniden yapılanma konusundaki gözlemlerimi 5 yazıda sizlerle paylaşacağım: Birinci yazıda, "kendini tanıma" konusunu ele alacağım. Bir yeniden yapılanma çalışmasının başarılı olabilmesi iki bileşene sıkı sıkıya bağlıdır: İlki, kendini tanıma ihtiyaçları betimleyebilmedir. Betimlemeden bir şeyi belirleme olanağı yoktur. Diğeri de, dünya genelindeki eğilimlerin yarattığı karşılıklı-bağımlılıkları iyi kavramış olmadır.
İkinci yazıda,"işin yapısal ve ekonomik özelliklerinin analizi" ele alınacaktır. Yeniden yapılanma çalışması üretim alanlarının "yapısal ve ekonomik özellikler analizi" başlamıyorsa "kifayetsiz muhterislerin oyuncağı" haline gelir.
Üçüncü yazıda, "genel eğilimlerin yarattığı fırsat ve tehlikeler ile yapılanacak kuruluşun etkileşimi" tartışılacaktır. Yeniden yapılanma çalışmaları, dünya genelindeki eğilimlerin fırsat ve tehlikeleri ile kuruluşun olanak ve kısıtlarının nasıl dengeleneceğini analiz eden bir çalışma ile başlamıyorsa, daha başında sakat iş yapıldığı hükmüne varabiliriz.
Dördüncü yazı, Darwin'in geçerliliği yaygın biçimde kabul edilen kuramı ile ilgili: "Canlıların uzun ömürlü olanları, en güçlüleri olmadığı gibi, en akıllıları da değildir. Uyum yeteneği yüksek olanlardır."Bir yeniden yapılandırma çalışmasının uyum yeteneğini geliştirmesini, iş süreçleri ve işgücü profilleri bağlamında tartışacağız.
Beşinci yazı, "yeniden yapılanma projelerinin gözetim ve denetiminin belirleyici rolüyle" ilgili görüşlere yer verecektir. Şirketlerin önemli kaynaklar ayırdıkları projelerin görüşülmesi, olgunlaşması ve uygulaması aşamasında tartışmaların mutlaka kayda alınarak tam metin halinde yayınlanması, şark kurnazlıklarını, kısa vadeli bakışları, kasaba kültürü kıskançlıklarını açığa çıkaracaktır. Böyle bir çaba, geriye dönüp o arşivler incelendiğinde, kimin ne bildiği ya da bilmediğini anlamamıza yardımcı olabilir, aynı yanlışların tekrarlanmasını önleyebilir.
Kendini tanıma…
Merdiven yukarıdan aşağıya doğru süpürülür. Kuruluşların yapı, işlev ve kültür bütünündeki dengeyi kurabilmek için "kendini tanıma" çalışmaları ilk basamağı oluşturur. Kendini tanıma sözü kulağa çok hoş gelse de, yeniden yapılandırma çalışmalarının zor aşılan engellerinden biridir.
Kendini tanıma sürecini beş aşamada değerlendirebiliriz:
1) Kendini anlama istekliliği: Tepe yönetim kendini tanımaya istekli değilse, sosyo-psikolojik koşulları kendini tanımaya engel özellikler içeriyorsa, kurumda gerçek ihtiyaçları anlamak güçleşir. Bir üst yönetim, sınırlı insanın değerlendirmelerine göre genelleme yapıyor; birçoğuna inanmadığı halde kendi genellemelerine inanmış gibi duruyorsa, orada uyum yeteneğini geliştirme mümkün olmaz. Tepe yönetimin ve çevresindeki dukalığın pozisyonunu korumaya dönük değişiklikler gerçek ihtiyacı gölgeler. Muktedire yön verme yerine, para kazanmayı birinci planda tutan danışmanlar da gerçeğe saygıları olmadığı için böylesine anlamsız gelişmelere çanak tutar. Değişiklikler, oyalama, göz boyuma, dostlar alışverişte görsün kabilinden anlamsız bir düzleme taşınır.
Üst yönetimin istekliliği, değişimi kavrama için emek ve zaman ayırması, araştırmalar yaptırması, tartışmalar düzenlemesi, aykırı ve farklı görüşleri derlememsi yeniden yapılandırma çalışmalarının temelini sağlam zeminlere oturtur. Bu "içe dönük gözün" algısındaki netlik, daha sonra atılacak bütün adımların sağlıklı olmasının güvencesidir.
Kendini tanıma bir de "dış göz" değerlendirmesi gerektirir. Her insanda, her kuruluşta ve kurumda bir "karanlık alan" mutlaka bulunur. "Karanlık alan" yaratma insanların ve insanların tasarladığı kuruluş ve kurumların doğal hastalığıdır. Karanlık alan hastalığının ilacı, size hiçbir şekilde bağımlılığı olmayan, arkadaş hatırı yaranmayan ve yamulmayan, yapılanları yüceltmeyen ve küçümsemeyen dostlara ihtiyacınız vardır. Mevlana'dan bu yana, "Gerçek dostu olanların aynalara ihtiyacı yoktur" sözündeki gerçeğin yaşanması yeniden yapılanma projelerini sağlam zemine oturtan çok temel bir ilkedir.
Yeniden yapılanma projesini hayata taşımak için "danışmanlara" başvurmak gerekir. Nasıl ki tarihte camii, medrese, hamam vb. yapıları yapan ustalar işe önce "tuvalet ve hamam" yapımından başlamadıkları zaman onlara iş vermemişse, bugün de bir kuruluş yeniden yapılanırken danışmanlar "üst yönetimin, kendini tanıma istekliliğini" öncelikli sorun olarak ele almadıysalar, işin ehli olduklarına kuşkuyla bakmak gerekir.
2) Nicel ve nitel gelişme dengesini kavrama: Bütün canlılar gibi kuruluş ve kurumlar da "büyür"ler. Büyüme kuruluş ve kurumun güçlenmesi denmektir. Bu güçlenmenin üç temel ayağı vardır: Fiziksel sermaye, insan ve teknoloji. Kaynaklar arasında denge, sağlıklı büyümenin gerek şartıdır.Net bilgi, etkin koordinasyon ve odaklanma kaynak verimini artırmanın bilinen en etkin yoludur.
Ancak, güçlenme ilkeli değilse, denge gözetmiyorsa tehlikeli olabilir; güç kendi kendini boğabilir. Gücün sınırlarını bilme, gücü kullanma zamanını iyi belirleme ve gücü kullandıktan sonra olası etkilerini hesaplama, yeniden yapılanma projelerinin özünü oluştur.
Çünkü, büyüyen firmalar aynı zamanda hız ve esnekliğini yitirir; ağır ve hantal bir yapı ortaya çıkar. Oysa bugünün dünyasında rekabet gücü, ölçek yeterliliğinin erişebilirliği ile küçük ve orta ölçek yapının esneklik ve hızını dengeleyebilmekten geçiyor. Bu anlatımı, bir kuruluşun nicel gelişmesi ile nitel gelişmesinin dengesi olarak algılamak doğru olur. Bir yeniden yapılanma çalışması, kuruluşun nicel gelişmesi ile nitel gelişmesini sorgulayarak yola çıkmalı.
Yeniden yapılanma çalışmalarını yürütenler kuruluş liderlerinin ve kuruluş bütünün kendini tanıma adımından sonra, nicel ve nitel gelişme dengelerini sorgulayarak işe başlanmışsa, niyet iyi,istikamet doğrudur.
Kendini bilme ilk adım ise, gücü sınırları içinde tutacak "iç denge" ikinci adım olmalıdır. Kuruluşun iş hacmi ve örgütlenme düzeyi ile esneklik ve hız ihtiyacı geleceğin yeniden yapılanmalarında da odak sorunlardan biri olma özelliğini koruyacaktır.
3) Varsayım sorgulama olgunluğu: Bir doktora çalışmasına "varsayımla" başlamayan insan ciddi bir bilim eseri ortaya koyamaz. Bir yeniden yapılanma çalışmasında da kuruluşta hakim olan "varsayımları sorgulamadan" uygun yapı, işlev ve kültür bütünü kurulamaz. Sadece rakamsal sonuçlara dayalı, süreçleri analiz etmeyen, ödünsüz gözetim ve denetimle"geri bildirim" yapmayan, sapmaları belirleyerek sürekli "rota ayarı" ile uğraşmayan bir yapılandırma çalışması eksiklidir.
Büyük kuruluşların çökme süreci sesli ve gümbürtülü olmaz. İşlerin çok iyi gittiği zaman, varsayımları sorgulamamaktan çıkan eksikli tutumlar kuruluşu sessiz ölüme götürür
.
Yeniden yapılanma danışmanları "eğilimleri" net olarak tanımlamamış, o eğilimlere göre zihni modelin varsayımlarını sorgulayarak yeniden kurgulamamışsa, yapılanma önyargılara, yerleşik doğrulara, kalıp düşüncelere, kısa vadeli çıkarlara ve kör inançlara kurban edilebilir.
Gerçek anlamda bir "yeniden yapılanma" gerçekleştirmek isteyen her kuruluş ve kurumun elinde dünya genelindeki eğilimlerin yönlendirdiği "varsayım sorgulama analizi" olmalıdır…
4) Alışkanlıkla yönetimden analizle yönetime geçiş: Yeniden yapılandırma projelerinin başarısı, alışkanlıkla yönetimden analizle yönetime geçişle ilgilidir. Bir kuruluşta ürün bazında "kar sıfır noktası analizi" yoksa, "dönüştürme maliyetleri ve işlem maliyetleri" analiz edilerek aralarındaki ilişki netleştirilememişse, ciro kalitesi, kâr kalitesini gösteren seriler düzenlenmemişse, işler "proje-odaklı" yapılmıyor, genel ve kategorik algılamalara göre hareket ediliyorsa yeniden yapılandırmadan iyi sonuçlar beklemeyin
Başlangıç noktasına hassas bağlılık ilkesi yeniden yapılandırma çalışmaları için de geçerlidir. Ön araştırmalar, geçmişten getirilen birikimlerin olumlu ve olumsuz özelliklerini rapora dökmeden, hepsinden önemlisi de yeniden yapılandırmanın "felsefesini" herkesle paylaşmadan yukardan aşağı dayatmalar projeleri sakatlayan tutumdur ve çok yaygındır.
5) Nesnel davranma özgüveni: Bir yeniden yapılandırma çalışmasını çürüten temel hastalık, üst yönetim ve orta kademe yönetiminde özgüven eksikliğidir. Yeniden yapılandırma çalışmalarını yürüten danışmanların en önemli becerisi, üst ve orta kademe yönetiminin subjektif niyetlerini mümkün olduğu kadar çalışmanın uzağında tutabilmedir. Pozisyon yitirmeme, koruma hatta geliştirme endişesi yeniden yapılandırma çalışmalarını dejenere eden eğilimlerin başında gelir…
Özgüvene dayanmayan yeniden yapılanma çalışmaları aykırı düşünceleri tasfiye aracı olarak kullanılır. Entelektüel zenginlik yerine, tek tip düşünceli öne çıkaran sakat bir tutumu besler.
Eğer kuruluş ve kurumunuzda bir yeniden yapılandırma çalışmasına emek, zaman ve para ayıracaksanız, ön-çalışmalara ve danışmanlarınızın iş yapma metoduna sorgulayın… İşinizi ne kadar bildiğinizi kendi dar çevrenizde değil, bilenlerin bulunduğu ortamlarda tartışın ki kendinizi aşırı ya da noksan değerlendirmenin seline kaptırmış olmayasınız…
Rüştü BOZKURT
rbozkurt@dunya.com
dunya.com
